魏存成，北京大学光华治理学院中国企业经营者项目7期、21期、从汗青看治理项目3期、9期、全球企业家项目4期、EMBA93班学员，陕西石羊(集团)股份有限公司董事长。

当今中国，越来越多的企业家瞩目餐桌：丁磊办起了养猪场，褚时健上山种橙达成人生的涅槃，柳传志也从卖桃子起步投向农业。而在此处，我们将眼光投向陕西石羊集团董事长魏存成，探看他二十多年专一于农业的收成与挑战。

企业家魏存成的人生里，有两件事件很沉要：一是治理企业，一是进建，二者相辅相成，互为裨益。他给亲自创建的陕西石羊集团画像，描述这是一个诚信、浮夸、低调的进建型组织。他以为，作一个优良的企业家，进建不是调剂品，而是必须品。

1999年，魏存成将从石羊集团从陕西一个叫蒲城的县城迁至西安；同年，奉行股份造鼎新，了了企业产权关系。2000年，魏存成报名参与北京大学光华治理学院的高管培训项目，起头了他的北大光华进建之旅。

十几年从前了，石羊集团已从发展成为农业产业化的国度沉点龙头企业。2013年集团实现销售收入60.5亿元，名列陕西民营企业第5位、陕西农业企业首位。与此同时，魏存成也已经六度在北大光华进建，先后进建过“中国企业经营者”“从汗青看治理”“全球企业家”等多个项目，与这所商学院结下了不解之缘。

做企业，读治理——两件事充盈着他十几载的人生岁月。这个冬日的下午，我们拦住在光华想书的魏存成，与他聊聊他的两个平行世界，以及这两个世界之间的内涵联系。

企业：做规模和产业链容易，难的是终端

问：请您简要谈谈企业这些年的发展。

魏存成：石羊集团的发展重要分为三个阶段。从1991年到2000年，这十年间根基上做规模，有四十二家子（分）公司。从2001年到2012年，重要做产业链。从2013年到2023年，企业要进行战术转型，转向食品。

从前十多年，我们整合了企业的产业链。例如萦绕猪肉产品，业务覆盖从种猪造就、豢养到屠宰的整个产业链条。食用油也是一样，我们做整条产业链，蕴含从种植到原料加工、精辟，包装、配送。此刻石羊集团转型做食品。

问：从最起头做规模到转向产业链和食品，企业每个阶段的调整，基于哪些方面的思考？

魏存成：农牧业是规模型的产业，薄利多销，所以起步阶段我们做技术和规模。后来意识到光靠规模是不能的。出格我们是食品行业，好比你做肉类产品，不做养殖、疫情防治和治理，以及饲料配方和配送等，很难保险食品安全和食品健康。在农畜产品这条产业链上，我们“从田园到餐桌”节造整条线。当然我们也有所选择，有的环节自己经营，有的环节和他人合作。例如肉类产品，种类、饲料、防疫和屠宰由我们来节造，把养殖交给田舍，而后向他们回收，给他们一个合理的利润。

石羊集团经营种猪这块业务十四五年了，险些没挣到钱，年年吃亏，去年吃亏了一亿多。一向在纠结到底要不要持续？每年公司内部都把这个命题都提出来。

问：种猪业务年年吃亏，还要持续做吗？

魏存成：不做这个，种类怎么改进？大企业都不做的话，幼养殖企业做不了，这个事件谁来做？这是918博天堂责任，必须持续做。

问：为什么企业从2013年起头以食品为主呢？

魏存成：不是说石羊集团自己要不要转型，而是这个时期必要我们转型。食品此刻出了这么多问题，源于什么原因？就是大企业都不愿意做终端。做规模容易，做产业链也容易，做终端的确太难了。

几年前，我们经营过食品业务。其时市场上充溢着注水肉、死猪肉。我们投一个屠宰场耗资一亿多，他们花20块钱买头猪杀掉，没法子良性竞争，年年都赔，工厂就都关了。此刻国度器沉食品安全，消费者也越来越有安全意识，环境是利好的。食品的价值慢慢从价值中体现出来了。所以从2013年我们提出来做食品。从去年起头，以西安为中心，向全国辐射，起头成立和推广自己的超视注履历店和直销店。

农业有其天然法规，不能违背

问：公司网站上有一句话“提供绿色食品，共创美好生涯”，若何确保绿色食品？

魏存成：提供绿色食品，这是我们公司的宗旨。我们做产业链，做终端食品，就是想从源头做起，把控每一个环节，提供安全、安心的食品。共创美好生涯，这是向员工说的，企业和员工、合作同伴以及客户一路提供绿色食品，创造美好生涯。

问：此刻集中在西北市场，重要是出于产量上的局限吗？

魏存成：做产业链有这个局限。养殖的产业链向南方发展，走不外去。西部合适发展养殖，地皮辽阔，疫情少。西北的养殖原料丰硕得很，这里人均十亩地，南方人均一分地，南北方原料成本悬殊。在南方养一只鸡，要靠药来支持，要不然它就有病，容易死掉；而在西北就不必要，根基上打疫苗就能够了。一只鸡不用药品来支持，品质上要好好多，成本也会降低。

肉类、油类食品的销售，不存在这个局限。石羊集团经过二十多年的发展，目前在陕西有7个原种猪厂，每年可提供良好商品猪仔600万头，提供鸡肉制品150万吨，占有四条油产品的加工线，每年可加工120万吨食用油。

我们可能把控产品的质量和安全，这是肉和油作为主产品的基础。食品布局以西安为中心，向东到河南、山西，向西到兰州；打算三到五年功夫内，在全国发展和推广。但愿把食品这一块打造成独立的有限公司，发展成为主题企业，未来能够上市。

问：您感触此刻重要是做好产品质量、打口碑的阶段吗？

魏存成：对，做食品不能急。农业和工业分歧，它有天然法规，你不能违背这个天然法规。盲目钻投机润的翻番，做得太快了，就必要别人来代工，就可能失控。我们还是想从源头上自己来把控，一步步来做。性命有其天然法规，你不能违背天然法规。

在光华进建：验证从前，建改未来

问：您忙于治理企业，为什么还专门抽出功夫来进建？

魏存成：企业家第一要进建，第二要承担。在光华进建，一是验证从前，二是建改未来，三是享受人生。对照教员的讲授，反观自己的企业实际，正确的持续对峙，谬误的实时建改。同时，这里有互换的平台。来自各行各业的同学和专家，分享他们行业的最新动态与变动，让你更明显自己企业所处的生态。

问：在光华进建，哪些？榈慕ǘ阅卫砥笠涤性？好比战术、财政、人力资源等等。

魏存成：对我来讲，每一部门都很沉要，无论是宏观的还是微观的，关键是你自己能吸收几多。

十年前，在光华听一个表资银行行长的讲座。他谈到员工造就：新员工的第一年，不查核自己，查核他的导师和主管。这和我们中国传统的“师傅带徒弟”很类似，让我很受启发。我们在企业内遵循这个准则，对新来的员工不查核——具体功夫长短凭据工作性质来定；但查核他的师傅和主管。我允许员工犯错。做营销、投资、财政等，怎么可能一个数字不错？除非作假。员工犯了错，要正面疏导。单一粗糙的治理，容易导致人才的流失。

问：“中国企业经营者”“从汗青看治理」剽两个项目，您都别离读了两次，感触一样吗？

魏存成：两次上课感触齐全分歧，我感触读三次也能够。即便统一个教员讲统一门课，过境迁，教员的概想、你自己的概想，都在不休变动，不休升华。例如，严以宁教员此刻讲“中国经济的新常态”，和三年前讲的也截然分歧。我至少听李其教员讲了五次“中国的经济与社会」剽个主题，每次他讲的内容和深度都不一样。

问：变动是一种新常态，这是当下比力热的话题，您在企业实际中有哪些体味？

魏存成：国度政策的变动对企业影响很大。持续沉复从前的模式和理想，跟风、搞泡沫、盲目钻营大局主义，企业肯定越做越难；回归到企业的性质，则越做越单一。真正理解国度的经济政策，按新常态这种思想去经营企业，固然起头可能有阻力，但走上正规后会越来越轻松。

陕西有个做高端食品的企业，以前一斤肉卖八十块钱，走社团销售的渠路，针对队劣注学堂、当局机关等，给有关人员回扣。此刻新局势下，原来的渠路行不通，产品又没法子在超市推广，由于不值这个钱，贵的是包装，路越走越窄。

对石羊集团来讲，民以食为天，我们做食品重要针对公共市场。当然，也必须有高端产品，但公共产品是918博天堂重要着力点，切合当前的国度政策，切合企业的社会责任。

问：中国哲学里，以为对待世界有三种境界，“见山是山，见水是水。见山不是山，见水不是水。见山还是山，见水还是水。”您以为自己处于人生的哪一个阶段？

魏存成：三个阶段都有。这与春秋、经验经历、学识、天才都有关系。你不成能让一个三十岁的人看山是山，看水是水，这个春秋若是这么沉稳，就出问题了。若是五十岁的人还是慌慌乱张，注定也有问题。当然最好是能看破，对待事物也是也不是。

创业者有双面性：很和善，也很有激情；能吃苦，也能享受。关键时刻要和善，沉下来做出正确的选择。同时必须有激情，你必须让团队感触到自己为了企业用尽全力的激情。